domingo, 31 de enero de 2016

ECONOMIA CONDUCTUAL: El comportamiento humano escapa de los presupuestos del mercado.


   La economía conductual como disciplina surge de la sinergia entre economía y psicología y su objetivo es explicarnos los mecanismos y comportamientos que subyacen a la hora de tomar decisiones financieras y económicas.

   A mi modo de ver, la "Economía Conductual" afirma que los seres humanos no somos el "ser economicus" que toma decisiones racionales, sino que muchas decisiones no son tan racionales y cometemos errores y sesgos que distorsionan nuestras decisiones económicas. Para los economistas el ser humano es "calculador" y "racional" y  como los errores de juicio que se cometen son debidos al azar serían por tanto impredecibles. La "Economía conductual" sin embargo  considera que los errores que cometemos son consecuencia de unos sesgos cuyos efectos son totalmente predecibles.

   La economía conductual se nutre del campo de la psicología y le permite aplicar estudios de las emociones humanas y su influencia en la economía. La toma de decisiones de lo consumidores es de vital importancia en la consideración de una marca y su relación con el mercado y las relaciones con el consumidor.
   
  La crisis financiera-económica de 2008 ha constatado y puesto en evidencia que los fundamentos de la economía tradicional son totalmente inconsistentes con la realidad que pretenden representar y las metáforas de "mano invisible" que autoregula mercados financieros e instituciones es una falta de veracidad, a mi modo de ver totalmente reducionista cuyos mecanismos incapaces de establecer predictores anticipatorios basados en modelos construidos sobre asunciones erróneas han explotado y se han llevado por los aires el monopolio basado en modelos matemáticos que la otorgan un rigor científico aparente. 

  La economía conductual en vez de asumir que las personas son racionales y desde ésta racionalidad inferir los comportamientos, no da por hecho que las personas se comporten de una manera determinada, sino que parte de un enfoque experimental en el que la premisa esencial consiste en analizar cómo se comportan las personas en situaciones diferentes, en entornos distintos y bajo diferentes influencias y después a la vista de los resultados se infieren sus implicaciones.

  Los hallazgos experimentales más elegantes los encontramos en las investigaciones de Daniel Kahneman, el primer no economista galardonado con el premio Nobel de economía en 2002 y muestran que los seres humanos estamos motivados por prejuicios cognitivos inconscientes en la  toma de decisiones económicas y financieras. Comprender en profundidad cómo pequeños cambios en los detalles de una oferta puede influir sobre cómo reaccionamos los seres humanos es vital para generar valor y además tiene un coste muy bajo. Este catedrático de psicología de la Universidad de Princeton sintetiza en su obra "Pensar rápido, pensar despacio" sus investigaciones sobre la forma de pensar de los seres humanos. Kahneman sostiene que tenemos dos vías de pensamiento a las que denomina Sistema 1 y Sistema 2.  El sistema 1 es rápido, intuitivo y emocional y proporciona conclusiones de forma automática. El Sistema 2 es lento, más esforzado y racional que nos proporciona respuestas conscientes. La mayoría de las ocasiones no reflexionamos sobre cuál de los dos ha tomado las riendas de nuestra conducta.

   La economía conductual trata de demostrar que las finanzas no son tan predecibles como parecen ya que han demostrado que nuestros juicios están cognitiva, emocional y socialmente condicionados. La mayoría de las veces sin que nos demos cuenta el comportamiento humano escapa de los presupuestos del mercado.

    En mi experiencia profesional como psicólogo en el área económico-financiera he podido comprobar que la economía conductual constituye una nueva y mejor manera de comprender el comportamiento real de los seres humanos. Sus aportaciones son de gran ayuda en todas las áreas de negocio, marketing, recursos humanos, ventas etc.,

     Los programas de educación económica y financiera en las escuelas, y la divulgación de programas de formación y desarrollo basados en las aportaciones de la economía conductual ofrecen enseñanzas prácticas y reveladoras sobre cómo se adoptan decisiones en la vida profesional o personal y cómo además el uso de diferentes técnicas nos pueden proteger de  fallos mentales que nos causan problemas a la hora de formular  nuestros juicios o decisiones económicas.
   
    En vez de focalizar la atención en la prima de riesgo conviene conocer los atajos mentales de nuestro cerebro.


Daniel Kahneman durante su ingreso en la Real Academia de
Ciencias Económicas y Financieras


"Confiamos mucho en juicios que formamos con muy poca información"

"Cuando la gente cambia de opinión, "no recuerda" cómo pensaba antes"

"En las democracias, la gente se ve obligada a pensar a corto plazo"

"La gente vota sobre cosas de las que no tiene ni idea".
  

     
    
Bibliografia recomendada: Pensar rápido, pensar despacio. Ed. Debate 2012.
Título original: Thinking, Fast and Slow


miércoles, 30 de diciembre de 2015

LA DESCONFIANZA NO SALE GRATIS

     La importancia de recuperar la confianza y poseerla en los equipos de trabajo, en las personas que lideran el management organizativo para generar un clima positivo de libertad, responsabilidad e integridad es el principal reto que hay que superar en las empresas.

     En muchas empresas y organizaciones la emoción predominante es el miedo, “el temor a que me despidan”, “no ser bueno en mi puesto de trabajo”, “mi jefe me controla constantemente” “miedo a perder el empleo”.  El reto esencial si lideras una organización donde predominan estas emociones va a ser cambiar y generar confianza.

    Entendemos por confianza la capacidad propia y de alguien más para pensar y actuar de manera apropiada en una situación determinada para obtener los resultados deseados, o  dicho en otras palabras un contrato psicológico entre las distintas partes donde ambas asumen el compromiso de confiar mutuamente en el espacio común que genera valor para todos los integrantes de la empresa, empleados, directivos, clientes y accionistas.

     La confianza es un activo que forma parte de la empresa, que es activable y que además puede medirse.

     Es un activo porque forma parte del capital humano y posee una gran riqueza de talento, es tangible porque puede medirse. ¿Quieres que realicemos un estudio de clima laboral y lo comprobamos? y es activable porque puede reconstruirse.

      La capacidad de cultivar la confianza es esencial en el desempeño del líder coach y mi modelo para reconstruirlo es generar un comportamiento de negocio distinto al “liderazgo de control”  basado en negociar el poder mediante actos fingidos y el resultado es un empowerment donde las personas deben seguir pidiendo permiso para todo y los empleados actúan bajo la amenaza del castigo.

     El riesgo es confiar y muchas personas que ocupan el poder no quieren correr ese riesgo de confiar, prefiere mandar, que es diferente a dirigir, y usan el poder en vez de la confianza. Confianza y control no deben confundirse ya que incrementar la confianza no es sinónimo de aumentar e control.

  Antídotos ante la desconfianza
Confiar en vez de controlar
Creer en vez de sospechar
Lealtad en vez de traicionar
Seguridad en vez de miedo
Libertad en vez de restringir
Permitir en vez de obligar
Motivar en vez de amenazar

  Para que el árbol de la confianza nos genere frutos tiene que  poseer 4 núcleos importantes:

  1. La raíz de la integridad que se sostiene con valores de lealtad, honestidad, disciplina y responsabilidad.
  2. El tronco de las intenciones que se sostiene con motivaciones, propósitos y metas.
  3. Las ramas de las competencias que se sostienen por el conocimiento, las habilidades y destrezas de los miembros de cualquier organización.
  4. Y los frutos de esas competencias nos van a generar los resultados.


 La desconfianza no sale gratis, es costosa, ineficiente, lenta, desagradable y humillante. 



martes, 15 de diciembre de 2015

VENTA ASESORADA


   La venta asesorada es un conjunto de herramientas de venta que permite a las empresas y a su equipo comercial hacer de su manera de vender una ventaja competitiva, como puede serlo su producto o servicio, las fortalezas de implementar la venta centrada en el cliente en vez de centrarlo en el producto supone un cambio novedoso y radical en los procesos de venta.

    Se trata de evolucionar desde una venta orientada al producto hacia una venta orientada hacia el cliente.

Enfoque comercial centrado en el Producto:

Se oferta un producto indiscriminadamente.

Enfoque comercial centrado en el Cliente:

¿Este producto a quién le vendría bien?
¿Qué productos o servicios le pueden interesar a éste cliente?

   También es conocida como venta consultiva y se fundamenta en el conocimiento profundo del cliente para dar una respuesta adecuada a sus necesidades y su objetivo es fidelizarlo en el medio y el largo plazo.

   Optimiza el nivel de servicio, el tiempo de gestión dedicado, y maximiza la satisfacción percibida del cliente.

Beneficios de la venta asesorada:
  1. Incremento de la vinculación del cliente
  2. Mayor seguridad en la argumentación del valor y un mensaje que comunica diferenciación en la relación comercial con el cliente.
  3. Incremento de la eficacia comercial en la entrevista con el cliente y mejora el cierre de venta.
  4. Mejora de la satisfacción percibida del cliente con la Organización y reduce las quejas y reclamaciones.

 Las implicaciones de la venta asesorada suponen un compromiso por parte de todos los miembros de la Organización ya que en su modelo de gestión están implicadas técnicas y herramientas desde un cuadro de mando que realice una excelente radiografía para priorizar los clientes sobre los que actuar y ampliar su portfolio de productos.

Elementos clave de la venta asesorada:
  • Establecer la misión de venta, qué, a quién, cómo y en qué plazo.
  • Segmentación cliente: Analizar el perfil de oportunidad y plan de venta. Diagnóstico de sus necesidades.
  • Poder de experto: Desde la humildad y la empatía con el conocimiento en profundidad del producto y de sus equivalentes en la competencia.
  • Habilidades de comunicación por parte del gestor, asesor o consultor.
  • Relación a largo plazo, seguimiento de su satisfacción percibida, establecer medidas correctoras y diagnóstico de nuevas necesidades.

    En la venta asesorada la argumentación de valor no está exenta del tratamiento de objeciones y uno de los objetivos que persigue es aclarar las dudas que el cliente pueda tener en lo referente a la solución o servicios propuestos.

Descripción y clasificación de las objeciones:

Las objeciones son las dudas, los “peros” que pone el cliente ante una nueva oferta comercial.
Las objeciones no son “algo negativo”, pueden convertirse en verdaderas oportunidades de venta.
El cliente está dando una segunda oportunidad para que se le aclare algo que le está frenando.
Las objeciones se dan durante la venta, ya que si se producen posteriormente estaríamos ante una posible queda o reclamación.

Las objeciones pueden clasificarse de la siguiente manera:

Verdaderas manifiestas: Dudas reales que verbaliza el cliente.
Verdaderas ocultas: Dudas reales que el cliente no verbeliza.
Falsas manifiestas: Meras excusas que el cliente verbaliza.
Falsas ocultas: Meras escusas que el cliente no verbaliza.

Principales dificultades para implantar un proceso de venta asesorada:
  • Desarrollo de competencias clave en los vendedores.
  • Cambios organizacionales.
  • Cambios en los objetivos y remuneración.
  
   Implantar un proceso de venta asesorada no es fácil, requiere una implicación de la dirección de la empresa pero las ventajas competitivas y los beneficios demostrados en industrias de consumo, la automoción, la banca y la venta de soluciones en entornos industriales son buenos ejemplos.

  Las pautas a seguir y los objetivos orientados para planificar actuaciones comerciales desde comportamiento de negocio las desarrollamos desde nuestro curso taller de desarrollo COMETA cuyos objetivos son:
   




sábado, 31 de octubre de 2015

BÚSQUEDA Y CAPTURA DEL COMPROMISO


   La falta de compromiso de los empleados que trabajan para las organizaciones es el gran desafío al que se enfrentan las empresas  y desde el área de los RRHH hay que ocuparse y preocuparse según se desprende de las opiniones de los máximos responsables en éste área y así lo pone de manifiesto el informe anual Global Human Capital Trends 2015 de Deloitte a través de las opiniones de 3.300 responsables de RRHH de 106 países. En España la muestra ha sido de 122 empresas.

  Las reglas del juego las marca el nuevo entorno y es el que nos indica las preferencias en materia de gestión de personas, desafíos esenciales que a mi modo de ver  deben formar parte del enfoque para que el comportamiento de negocio sea un contrato psicológico entre las empresas y sus empleados y este binomio empleador/empleado goce de buena salud. Las tendencias nos indican que hay que realizar un esfuerzo de gestión muy alto orientado a los siguientes retos:

1.º Comprometer a los empleados: Según el estudio un 87 por ciento de los responsables de RRHH considera que la no identificación de los empleados con los valores y objetivos de la empresa es el mayor reto en éste ámbito y que afecta a sus previsiones de crecimiento. Cuando a esos directivos se les pregunta si están preparados para afrontar éste reto me sorprende que sólo el  7 por ciento consideran estarlo. 

2.º Liderazgo y formación: Según el informe, en nuestro país el 85 por ciento de los encuestados manifiesta estas cuestiones asociadas al liderazgo y a la ausencia de planes adecuados de sucesión.  El liderazgo es el gran problema y todas las opiniones coinciden  en que las nuevas generaciones no están preparadas para tomar al relevo a los líderes que ya existen y consideran que los programas de liderazgo que se han tratado hasta ahora carecen de eficacia. Hay que preparar y ofrecer programas de desarrollo adecuados a las organizaciones y divulgarlo a todos los niveles.

3.º Simplificación del trabajo: Según el 66 por ciento de los directivos encuestados considera que la mayoría de los trabajadores están “agobiados” por una sobrecarga de trabajo, las nuevas tecnologías crean unos límites difusos entre jornada de trabajo y descanso. Según el estudio una cuarta parte de la jornada se dedica a la lectura de correo y respuestas al mismo y que algunas personas consultan su móvil 150 veces al día ¿-?.  La tecnología parece que no es tan operativa ya que demuestra que los seres humanos no estamos preparados para gestionarla, sobre todo cuando sobrepasa ciertos límites.

4.º Nuevas tecnologías y modelos de análisis: Las nuevas tecnologías es una gran área de oportunidad para el 60 por ciento de los encuestados aunque sólo el 39 por ciento de los encuestados las aprovecha para contratar. El contacto por Linkedin es cada día más habitual. La fuerza de los datos y su aplicación desde el area de RRHH es impone desde Business Intelligence (BI), la capacidad de convertir los datos informativos en conocimiento para optimizar la toma de decisiones.

       Las tendencias en la gestión humana nos indican que hay que implementar cuanto  antes intervenciones orientadas en las siguientes líneas de actuación:

1.º  El compromiso, el liderazgo y el desarrollo como prioridades urgentes.

2.º Las habilidades de algunos equipos y empleados no responden a las necesidades del desarrollo de negocio.

3.º La simplificación es una necesidad urgente, los empleados son seres humanos y no pueden procesar tanta información. Es necesaria una tecnología productiva no invasiva

4.º La mitad de los empleados en las empresas son generación Y (nacidos entre 1985-88) y en el año  2025 alcanzará el 75 por ciento. ¿Están las empresas dando respuesta a ésta generación?. Estos jóvenes están marcando unas reglas del juego diferentes y no entienden ni se identifican con ciertos esquemas tradicionales al que las empresas parece que no les están dando respuesta. "La clave es ponerse a su altura y en algunos casos adelantarse..." aseguran responsables de Deloitte y es muy importante comprometer a estos millenialls o generación Y, pero de eso os hablaré próximamente.




miércoles, 30 de septiembre de 2015

SOFTWARE ILEGAL Y REHACER EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL

    
   El título de éste post es generalizable a las empresas que como Volkswagen, o mejor dicho a los directivos que como el responsable de Volkswagen han quebrantado la lealtad de sus clientes y la satisfacción por la marca. Los beneficios obtenidos ante una toma de decisiones con “muy malos humos”  han ocasionado unos sobrecostes mayores que los beneficios.”


    En el campo laboral y en el empresarial  es muy habitual percibir una rivalidad entre la ética y el éxito de la empresa, se percibe que es imposible el logro de ambas y algunos jefes, directivos y dirigentes pretenden justificar la inmoralidad como una condición “necesaria” para triunfar, es más me atrevo a afirmar que todo esto se ha convertido en la antesala del  jefe exitoso y triunfador que logró los incrementos de “beneficios” y ha obtenido un reconocimiento profesional considerable frente a los que trabajan desde la moralidad, le legalidad y la ética.

   Los líderes y las personas que actúan inmoralmente siempre quebrantan el éxito integral y las consecuencias terminan perjudicando la marca profesional,  decepcionando la confianza de los clientes y de toda la sociedad por sus comportamientos profesionales indignos.

    Para tomar decisiones inteligentes siempre hay que ver el largo plazo y actuar con ética profesional, pues la contradicción entre éxito y ética, es sólo aparente. ¿Qué consecuencias puede traer el considerar a la empresa únicamente un “todo económico”?

    Si las empresas de cualquier tamaño y magnitud, y aquí también me refiero a los emprendedores se están convirtiendo en las instituciones que de una  manera muy importante están configurando la sociedad y están imponiendo hábitos de vida, horarios de trabajo, días festivos y no festivos, modelos personales a imitar, fines y objetivos a alcanzar, modelos de éxito social y hasta escala de valores, se impone una empresa emocionalmente responsable orientada hacia las personas.

  Basta con recordar que en los últimos años el elevado número de casos de debacle empresarial están en su mayoría relacionados con la falta de ética en la toma de decisiones a nivel directivo, el software ilegal aprovechando ésta analogía con el escándalo de Volkswagen es fruto de la toma de decisiones de individuo(s) que ha(n) organizado el escándalo con muy malas prácticas en su comportamiento de negocio. Animo al lector a que haga un ejercicio de memoria y seguro que recuerda el nombre de organizaciones y sectores.


 La base del éxito a largo plazo es no mentir y apostar por el comportamiento ético integral y si damos un repaso a la estrategia de organizaciones que han enfocado el corto plazo y su “software ilegal” ha sido descubierto porque la mentira tiene las patas muy cortas,  detrás de toda esa mentira hay una gran verdad, pues la verdad que se esconde tras esa mentira es el interés desmesurado de considerar a la empresa como un “todo economicista”,  dando la espalda a las personas y a los clientes quebrantando la lealtad a la marca y la satisfacción con el producto, 

  El  directivo y líder de una organización ha de plantearse las prioridades en su escala de valores ya que cualquier decisión que contamine termina quebrantando a la empresa y a las personas que trabajan en ella y la dignificación de cualquier profesión.

 Es necesario reactivar un compromiso compartido que restablezca la confianza y genere valor y el líder y los equipos directivos son quienes deben implementar las intervenciones necesarias para conseguirlas.

    Desde Comportamiento de Negocio ayudamos el equipo directivo en procesos de coaching y mentoring para alcanzar ese compromiso para promover el desarrollo organizacional.
   

viernes, 31 de julio de 2015

VIRTUDES PERSONALES O COMPETENCIAS LABORALES


   Quién no ha vivido en ciertos momentos de la vida, relaciones que aunque parezcan sencillas se convierten en fuente conflicto y tensión cuyo malestar genera situaciones que para algunas personas les resulta muy difícil de afrontar.

    En el puesto de trabajo además, donde las personas se suman en numerosas ocasiones a situaciones difíciles de resolver por presiones de tiempo y calendario, relaciones jerárquicas o entornos competitivos donde los tiempos reacción, el estado de ánimo, la experiencia vital o los recursos personales para afrontar con éxito las situaciones varía en función las habilidades o destrezas de las personas. Algunas lo afrontan con soltura y otras pueden reaccionar con agobio, estrés, mala gestión del tiempo o incluso quemarse (Burnout). Ante estas situaciones el aprendizaje y adquisición de nuevas destrezas pueden ayudarnos a manejar mejor todos estos imprevistos y prevenirlos, éste es el propósito que desde nuestro espacio de Comportamiento de Negocio proponemos para fomentar el desarrollo de las destrezas psicosociales tomando como referencia las 10 Habilidades para la Vida (Life Skills Education in Schools) propuestas por la Organización Mundial de la Salud en 1993 cuyo objetivo es mejorar las relaciones humanas y afrontar los desafíos del entorno de manera saludable. Este modelo ha ido evolucionando y ha ido adaptándose a diferentes áreas de aplicación y ha logrado un amplio reconocimiento por su flexibilidad y aplicabilidad.

   En el ámbito laboral trabajamos con éste modelo para desarrollar competencias personales y el manejo de estas habilidades fomenta un mejor desempeño profesional y ayuda a mejorar la competencia laboral por la adquisición de destrezas personales.

   Como se puede ver a continuación, éstas 10 habilidades psicosociales no son nada nuevo y son tan antiguas como la humanidad, prácticamente todas las personas las utilizamos a diario, sin embargo lo novedoso es que cada vez se reconoce la importancia de incluirlas como parte de diferentes programas preventivos y educacionales y el éxito en las intervenciones de formación y desarrollo de personas en las empresas ha beneficiado a todos los niveles y áreas de desarrollo de negocio, comercial, recursos humanos, comunicación, ventas etc..

Las 10 Habilidades para la vida según la OMS (Aunque hay diferentes formas de clasificarlas, la propuesta de la OMS ha logrado amplio reconocimiento por su flexibilidad y adaptabilidad)

1. Autoconocimiento

2. Empatía

3. Comunicación asertiva

4. Relaciones interpersonales:

5. Toma de decisiones:

6. Solución de problemas y conflictos

7. Pensamiento creativo

8. Pensamiento crítico

9. Manejo de emociones y sentimientos

10. Manejo de tensiones y estrés 

     El éxito de los programas de desarrollo en las organizaciones ha permitido que algunas competencias laborales generales sean fundamentales para que las personas puedan adaptarse y relacionarse adecuadamente con  otros, y con los recursos disponibles aprender sobre su trabajo.
   Junto a las competencias laborales de tipo técnico relacionadas con factores productivos y cuyas actividades y conocimientos son necesarios para lograr resultados específicos de trabajo relacionados con las actividades  clave (finanzas, administración, ventas y servicios, salud, oficios, fabricación, etc.,) las aportan la mayoría de las personas que poseen un título de grado medio o superior, sin embargo no ocurre lo mismo con la mayoría de las habilidades o “competencias generales” que aporta el desarrollo de las 10 habilidades (Life Skills), ya que el fracaso en algunas áreas de negocio está relacionado por las carencias en autoconocimiento, empatía, solución de problemas, manejo de sentimientos y no digamos el manejo de la tensión y el estrés.
  Asumir éste enfoque de formación y desarrollo de habilidades complementario a las habilidades o competencias técnicas genera unos vínculos beneficiosos en el sector productivo que en mi experiencia en formación y desarrollo las agrupo en las siguientes áreas:
Desarrollo personal: Condiciones  que favorecen actuar asertivamente en un espacio productivo aportando los  talentos en el marco de un comportamiento social universalmente aceptado. En éste espacio desarrollamos dinámicas de inteligencia emocional y adaptación al cambio.

Desarrollo interpersonal: Capacidad de adaptación, trabajo en equipo, resolución de conflictos,  liderazgo y proactividad en las relaciones interpersonales en un espacio productivo.
 
Desarrollo organizacional: Capacidad para gestionar recursos e información orientados al servicio y al aprendizaje a través de la interacción y las experiencias de otros (mentoring).
Innovación: Capacidad para transformar e innovar elementos del entorno (procesos, procedimientos y métodos), encontrar soluciones prácticas. Tormenta de ideas. Dinámicas para el desarrollo de la creatividad.
 
Desarrollo empresarial: Capacidades que habilitan a la persona a crear, sostener y liderar unidades de negocio por cuenta propia, identificar oportunidades, obtener recursos, tolerancia al riesgo, elaborar proyectos y planes de negocio, identificar las fortalezas de emprendimiento.
   La implantación de estos programas de desarrollo de personas es una de las asignaturas pendientes en muchas empresas y desde éste espacio de Comportamiento de Negocio disponemos de las herramientas y métodos para su aplicación.
 

domingo, 31 de mayo de 2015

DECÁLOGO PARA DESTRUIR EQUIPOS DE TRABAJO Y ANIQUILAR UNA EMPRESA EN EL INTENTO


En este post que a modo de decálogo escribo sobre lo que no se debe de hacer, pero que en la práctica hay responsables y directivos que todavía lo hacen, invito a los responsables de empresas y mandos superiores con responsabilidad, ética y valores a que se den un paseo misterioso por las dependencias donde todavía existen directivos con prácticas contaminantes para la Organización. No hace falta que se cumplan los 10 pasos que aquí detallo,  aunque podría haber escrito el doble o el triple, con muy pocas variables de éste decálogo algunos "jefes" pueden obtener el mérito para destruir un equipo competente y aniquilar una empresa en el intento.


  1. En  vez de llegar puntual y dar ejemplo como líder del grupo llega más tarde para demostrar que eres el jefe y  retrasar la hora de salida de los empleados, como buen chef has inventado un nuevo menú gastronómico “empleados quemados a la sal”. La puntualidad es la educación de los reyes. Luis XVIII.
  2. En vez de facilitar las tormentas de ideas productivas y creadoras las bloqueas para apropiártelas como tuyas. Acto seguido llamas a tu jefe superior y le sugieres una de las ideas que te has apropiado gracias a un empleado más inteligente que tú.  La gente que no logra conseguir sus sueños, suele decirle a los demás que tampoco conseguirán los suyos. Will Smith (En busca de la felicidad)
  3. En lugar de formar a las personas porque la “formación es muy cara”, analiza la rentabilidad que da la ignorancia.
  4. En vez de gestionar la diversidad y el potencial de las diferencias individuales,   busca  entre tu equipo a personas sin defectos y conseguirás quedarte sin equipo. La excelencia de un líder se mide por la capacidad de transformar los problemas en oportunidades. Peter Druker
  5. Busca maneras de hacerlo más fácil: hablar sin herir, escuchar sin interrumpir, perdonar sin culpar, compartir sin exigir. Viste vulgar y solo verán el vestido. Viste elegante y verán a la mujer. Coco Chanel.
  6. A la cima no se llega superando a los demás, sino superándose a sí mismo. Nunca hay que tenerle miedo a la competencia, sino a la incompetencia. Si no sabes bailar, no le eches la culpa al suelo. Orson Welles.
  7. Si en lugar de tener estas tres frases que abren muchas puertas “Buenos días”, “Por favor”, “Muchas gracias” entras al despacho directamente y te aislas te recomiendo la reflexión de éste sabio: Dos cosas son infinitas, la estupidez humana y el Universo, y no estoy seguro de lo segundo. Albert Einstein.
  8. En vez de buscar oportunidades para ofrecer palabras de apoyo y gratitud  al equipo reconociendo el trabajo bien hecho y ofrecer oportunidades, critica duramente las debilidades. Hay 3 cosas que no regresan jamás, las palabras, el tiempo y las oportunidades. Dalai Lama
  9. En vez de tener favoritos que pueden sesgar tu capacidad de análisis y tu juicio, trátalos por igual porque tu capacidad de liderazgo estará en peligro. El secreto para salir adelante es simplemente empezar. Mark Twain.
  10. En lugar de refugiarte en tu despacho todo el día, sal y visita a tus empleados y clientes. Hazles saber que estas ahí si te necesitan. La puerta mejor cerrada es aquella que puede dejarse abierta. Proverbio chino.
La Gestión Humana no se improvisa
¿Quien debe gestionar y liderar equipos?
¿Cuales son sus valores?


jueves, 30 de abril de 2015

DIRECCIÓN POR VALORES EN LUGAR DE DIRECCIÓN POR COMPETENCIAS

        El concepto de “competencia” forma parte esencial en la  gestión de los recursos humanos y ha dado lugar a  diferentes definiciones del término con el objetivo de abordar de una forma más eficaz los problemas y asuntos relacionados con la gestión humana en las organizaciones: “Dirección por competencias", "gestión por competencias", "evaluación por competencias", sin embargo éstas definiciones son un tanto complejas y  se ha tratado desde diferentes perspectivas.


   La OIT en 1991 definía como competencia “la capacidad de un trabajador para desempeñar las tareas inherentes a un puesto determinado” y posteriormente la misma OIT reconoce que existen diferentes aproximaciones conceptuales.

   Uno de los principales teóricos en éste campo, Richard Boyatzis define la competencia como una característica subyacente en una persona que está causalmente  relacionada con un desempeño bueno o excelente en un puesto concreto y en una organización concreta. Otra de las figuras relevantes que habla de competencias en ésta misma línea es la francesa Claude Levy-Leboyer y se refiere a lo adquirido mediante experiencia profesional no achacable a títulos formativos.

   El concepto por tanto no ha estado ni está exento de críticas desde su creación, y si bien es verdad que las aptitudes y rasgos de personalidad permiten caracterizar a las personas y explicar la variabilidad de sus comportamientos a la hora de ejecutar tareas concretas y específicas, las competencias afectan a una puesta en práctica integrada de “aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos para cumplir con la misión compleja en el marco de la empresa".

   La experiencia profesional nos ha llevado a buscar las técnicas o formas de evaluar competencias mucho más allá de los test psicológicos, como son las pruebas situacionales, discusiones de grupo, entrevistas por competencias, centros de evaluación (assessment center) y evaluación 360º.

   Las competencias en  áreas  intrapersonales (estabilidad emocional, confianza,) o interpersonales (comunicación o trabajo en equipo), junto al resto de competencias como son la orientación a resultados, capacidad de análisis, toma de decisiones, y la dirección gestión y liderazgo considero que deben de ser complementadas por una “”Dirección por valores” en contraposición a lo que clásicamente está fijado y que bajo la denominación de “Dirección por instrucciones” o “Dirección por objetivos” conviene ser revisado.

   En éste contexto la propuesta para un excelente comportamiento de negocio pasa por una “Dirección por valores”,y  son ejemplos de valores:

   “La confianza, participación, autonomía, fidelidad, compromiso, lealtad, participación, cooperación, el reconocimiento, la honestidad, la valentía, la honestidad, la valía personal, la justicia, adaptabilidad a los cambios, esfuerzo emocional, puntualidad, amabilidad y muchos otros”.

   ¿Qué es una Dirección por valores?

   Una nueva gestión de liderazgo estratégico con unos valores finales, operativos, económicos y sociales donde concurren junto al beneficio económico, los valores de la eficacia, la efectividad y la eficiencia (la triple EEE) y unos valores sociales con principios éticos, morales, ecológicos, justicia social y solidaridad.

Triple finalidad de la "Dirección por valores:

1. Simplificar la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a cambios en todos los niveles de la institución. 

2.   Orientar la visión estratégica de la institución.

3.  Comprometer a la alta dirección institucional con la nueva política a seguir con los recursos humanos.

     Según Thomas J. Peters y Robert H. Waterman (In Search of Excellence. Ed. Atlantida 1982) autores del concepto antropológico y psicosocial de lo que hoy denominamos “cultura de empresa”, los atributos comunes a las empresas excelentes se pueden resumir en los siguientes apartados



1.Estar orientadas a la acción (ser de respuesta rápida).
2.Encontrarse próximas al cliente o usuario.
3.Ser poseedoras de estructuras simples y ágiles.
4.Ser autónomas, con espíritu  emprendedor interno y descentralizadas.
5.Obtener productividad gracias a las personas.
6.Ser dirigidas mediante valores.
7.Estar basadas en lo que saben hacer verdaderamente bien.





..."Encuentra gente que comparta tus valores 

 y conquistaréis juntos el mundo..."  John Ratzenberger .



domingo, 8 de febrero de 2015

TECNICAS DE NEGOCIACION

  En la publicación anterior sobre las basespsicológicas que subyacen en el manejo de una técnica negociadora, vemos cómo la inteligencia emocional aporta sus componentes para reforzar  las competencias de lo que se considera “un buen negociador”. El equilibrio psicológico, el autoconocimiento, la autoafirmación y la autoestima  influyen positiva y directamente en la relación con la otra parte y el primer paso está en nosotros mismos: “planificar y controlar nuestras emociones”.

¿Cómo planificar el control de nuestras emociones en una negociación? ¿Cómo conocer más y mejor al otro? ¿Cómo aprender a relajarse para controlar nuestras emociones?

   Desde el principio hay que cuidar el respeto, el equilibrio y la serenidad ya que con el estado psicológico que nos aporta creamos un ejercicio de liberación y disminuye el coste emocional que evitaría situaciones de bloqueo. 

    Hay que conocer más y mejor a la otra persona para evitar las valoraciones precipitadas, y preguntarse y reflexionar en qué se basan sus planteamientos.Antes de entrar de lleno en la negociación hemos de darle protagonismo a la otra parte interesándonos por algo relacionado con él gracias a la información que previamente hemos obtenido. Con éste gesto se conoce su estado de ánimo y fomentamos un contexto de relajación generalizada y reforzando nuestra escucha activa.






Conviene iniciar con un saludo cálido y pausado  a nuestro   interlocutor observando los elementos no verbales como la mirada, la sonrisa y el contexto físico (dar la mano de forma acogedora, firme y sin prisa.

Es esencial elegir el momento y la forma en que se expresa de alegría, ira o estrés. Si la otra parte inicia con furia o molestia, es conveniente tomarse un “tiempo” para pensar en ello y responder con calma. Cuando le hablamos a nuestro interlocutor del problema al que nos enfrentamos, y no al problema que hay entre nosotros dejamos más claro que el problema es compartido y hay que poner una solución conjunta sobre la mesa.




¿Cómo aprender a relajarse?
   Unas de las recomendaciones para aprender a relajarse está basada en técnicas clásicas como sentarse en una silla, distendir los músculos especialmente del cuello, abdomen y rostro para conseguir un estado fisiológico y muscular. Interioriza y elimina los miedos de la negociación cambiándolos por sensaciones positivas aseguradoras de éxito.

¿Qué técnicas para negociar y aproximarse al entendimiento?
    A continuación recomiendo el siguiente ejercicio para ampliar las miras de los escenarios perceptivos, esta técnica nos facilita una visión de tres posiciones perceptivas y facilita un espacio de conciencia, está inspirado en la terapia Gestalt y denominado la doble silla es una herramienta que se utiliza en psicoterapia y coaching con resultados evidentes.

Técnica de las tres posiciones
   Pon dos sillas enfrentadas y siéntate en una de ellas imaginando a tu interlocutor  sentado en la otra y dile lo que le vas a exponer en la negociación, debes visualizar, recrear a interiorizar tus argumentos. Cuando termines te cambias de silla y escuchas desde la imaginación tus argumentos como si ésta vez fueras la otra parte y a continuación te pones de pié y observas las dos sillas visualizando a los dos interlocutores y qué argumentaciones intercambian. Ser observador es esencial para ver desde fuera el proceso y ampliar nuestras miras porque gracias a ésta técnica se obtienen tres puntos de vista. La ventaja de abrir el escenario de acción y ver otras posibilidades nos evita el gran problema que ocasiona no tener la mente dispuesta a la apertura que nos puede dejar fuera de juego ante cualquier propuesta. Esta técnica te ayuda en la detección de fallos en tus argumentos.

¿Intereses o posicionamiento?
   Cuando se examinan los intereses que subyacen en todas las negociaciones se revela la existencia de más intereses compartidos o compatibles que los que están en el conflicto, lo esencial no es vencer, sino CON-vencer: “dos personas discuten en la biblioteca porque una quiere tener la ventana abierta y la otra cerrada, como no llegan a ningún acuerdo interviene la bibliotecaria y pregunta a la que quiere abrir la ventana el motivo: “quiero tener un poco de aire fresco”, y luego a la otra “no quiero que haya corriente de aire porque me molesta”. Tras analizar la situación decide abrir una ventana en el pasillo y consigue que entre aire fresco sin crear corriente de aire. Si la bibliotecaria se hubiese focalizado en las posiciones de cada una (ventana abierta/cerrada) no habría encontrado una solución, sin embargo al identificar los intereses subyacentes encontró una solución para conciliar ambos intereses.
   Cuando en una negociación las partes usan los intereses como punto de partida para alcanzar un acuerdo se muestran más flexibles a la hora de tomar decisiones y ésta libertad aporta creatividad y coherencia facilitando la búsqueda de un acuerdo satisfactorio. Debemos buscar los intereses compatibles con la otra parte.

Técnica del salami.
   Consiste en hacer pequeñas concesiones durante el proceso y que cuando se acumulen parezca una enorme ganancia, para anticiparla debemos cerrar propuestas del otro y no concederlas hasta no haber cerrado otras.

El desgaste y el no puedo más. ¿técnica o táctica?
   Con el desgaste se alarga tanto la negociación que “el desgaste” del otro le lleva a cerrar un acuerdo precipitado. Se suelen utilizar preguntas que obligan a detenerse para hacer muchas aclaraciones, evitando además descansos que sólo se utilizarían para sopesar las contraofertas.
   Con el no puedo más nuestro interlocutor hace ver que ha llegado al límite y que su oferta es inamovible aunque insiste en que la gustaría dar más. Podemos hacer que no nos hemos dado cuenta o demostrarle con argumentos que sí se puede llegar a más y modificar su oferta.

El poder del silencio
   Es algo que no se ve pero suele ser muy decisivo en una negociación, si se utiliza bien sirve para conocer los debilidades y fortalezas de la otra parte. Para la mayoría de las personas mantener el silencio se hace incómodo: Haz una pregunta abierta y mantén el silencio dejando que los otros hablen mientras miras a los ojos atentamente  y verás el resultado.

La mejor alternativa posible MAPAN/BATNA
   Según Robert Fisher y William Ury creadores del método Harvard de negociación  coautores del libro clásico Obtenga el sí: Negociación Acuerdo sin ceder, la traducción de Best Alternative to a Negociated Agreement (BATNA) definido como nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAPAN) propone que siempre debemos saber antes de negociar cuál es nuestra mejor alternativa y cuanto mayor sea nuestro conocimiento de la otra parte más fuerte será nuestro MAPAN.  

Vamos a hacer números:
  Queremos comprar un coche usado y no queremos gastarnos más de 3000 € (PO punto objetivo) nuestro punto de objetivo son los 3000 € que no queremos superar ya que es todo el dinero ahorrado, pero empezamos ofertando por uno que nos gusta 2.400 € (PE punto de entrada) y si estuviera en buenísimas condiciones podríamos alcanzar haciendo un esfuerzo 3300€ (PA punto de abandono). Para el vendedor su PE(punto de entrada son 3400€) ¿Qué opciones hay?

Veamos la siguiente tabla:

Yo quiero un coche
Cifras del vendedor
Diferencias
Punto de entrada PE
2400 €
3400 €
-1000 € (acuerdo difícil)
Punto objetivo PO
3000 €
3700 €
 -700  € (sigue dicífil)
Punto  abandono PA
3300 €
3350
 -50 €   (acuerdo fácil)

  Si el PA es de 50 Euros va a ser más fácil llegar a un acuerdo, según el método el dinero no sería un fin en sí mismo, sino un medio para conseguir un fin y nos ayuda a alcanzar los intereses perseguidos que en este  caso es nuestro coche y con una desviación de 50 euros es más fácil llegar a un acuerdo.

  Las posiciones no son el problema, hay que buscar las posiciones que satisfagan los intereses de ambos y buscar los intereses complementarios. El único interés involucrado en una negociación no siempre es el dinero, aprovecha todas tus energías y utiliza la creatividad en atacar el problema y visualiza los diferentes escenarios de la negociación. Hay que escuchar al otro con respeto y hacerle saber que aprecie el tiempo invertido.

   El entrenamiento en fortalezas de inteligencia emocional en los talleres de comportamiento de negocio forma parte del desarrollo de las competencias para el desarrollo de la marca profesional y marca empresarial.